1on1 と育成

1on1 は、EM とメンバーが1対1で定期的に話す時間です。目的は進捗の確認ではなく、メンバーの目標・困りごと・成長を話し、仕事の任せ方を調整することです。進捗はスタンドアップやチケットで分かるので、1on1 で聞く必要はありません。

1on1 の進め方

• 頻度と長さ：週1回30分か、隔週で45分〜1時間が一般的です。新しく入った人や大変な時期の人は頻度を上げます。
• メンバーのための時間：議題はメンバーが持ってくる。共有ドキュメントに双方が事前に書き、話した内容と次にやることを残す。
• キャンセルしない：EM の都合で何度も流すと「優先されていない」と伝わる。動かすなら別の日に入れ直す。
• 話すより聞く：EM が話す時間が半分を超えていたら要注意。

伝えるときは SBI（Situation：状況、Behavior：行動、Impact：影響）の順で、事実に絞ります。

（状況）昨日の設計レビューで
（行動）B さんの質問に「それは前に決まった」とだけ答えていたのを見ました。
（影響）B さんはその後発言しなくなり、懸念が聞けなかったと思います。
どう感じていましたか？

• 早く：出来事から時間を空けない。評価の面談で初めて伝えるのは避ける。
• 具体的に：「最近雑だね」ではなく、いつ・何を見たかを言う。性格ではなく行動を扱う。
• 改善を求める話は1対1で、よかった点はみんなの前でも伝える。よかった点も具体的に言うと、何を続ければよいかが伝わる。
• 最後に相手の見方を聞き、次にどうするかを一緒に決める。

同じ人でも、仕事によって経験の量が違います。初めての仕事は手順まで一緒に決め、慣れてきたら目的と期限だけ伝えて任せる、というように仕事ごとに関わり方を変えます。少し難しい仕事（ストレッチ）を任せるときは、失敗しても取り返せる範囲かを確かめ、相談のタイミングを決めておきます。成長の目標は半年ごとなどに見直し、評価のときに「聞いていなかった」とならないよう、期待はふだんの 1on1 で伝えておきます。

コーチングは、答えを教えるのではなく、問いかけで本人が考えて答えを出すのを助ける関わり方です。本人が出した答えのほうが、やり切る力が強くなります。一方で、急ぎのときや本人に経験がまったくないときは、教えるほうが向いています。

上の流れは、目標（Goal）・現状（Reality）・選択肢（Options）・意思（Will）の頭文字をとって GROW モデルと呼ばれます。問いかけるときは「なぜできなかったの？」のような責める響きの「なぜ」を避け、「何があれば進められそう？」のように前向きに聞きます。

キャリアの話は、日々の 1on1 では後回しになりがちです。半年に1回など、別の回をとって、じっくり話します。

EM ができるのは、その差を埋める仕事を任せることです。チームの中にちょうどよい仕事がなければ、他チームとの協力や社内の異動も選択肢に入れます。「今は分からない」という答えもよくあるので、決めつけずに、試せる仕事を一緒に探します。

新しく入った人が早く安心して力を出せるように、最初の数か月の流れを用意しておきます。準備がないと、本人は何を聞けばよいか分からず、チームは同じ説明を何度もくり返します。

新しい人の「分かりにくかった」は、チームが慣れて気づけなくなった問題を教えてくれます。聞いた内容でドキュメントを直してもらうのを、最初の仕事にするのもよい方法です。

パフォーマンスが落ちたメンバーには、早く・事実から・1対1で向き合います。評価の時期まで待つと、本人にとっても「急に言われた」ことになります。

支援しても改善しない場合は、期待と期限を文書にした改善計画を人事と相談して進めます。ここでも大事なのは、本人が「何を・いつまでに」を分かっていることです。突然の通告にならないよう、それまでの 1on1 で伝えてきた記録を残しておきます。

メンバーの離職は、突然に見えても前ぶれがあることが多いです。兆しに早く気づき、話を聞くことで防げるものもあります。

「辞めたい」と言われたら

• まず遮らずに理由を聞く。引き止めの条件をすぐに出さない。
• 変えられること（仕事の内容・チーム・働き方）と、変えられないことを正直に分ける。
• 決意が固いなら、本人の次の一歩を応援し、引き継ぎの計画を一緒に作る。
• チームへの影響（担当の偏り・知識の集中）を見直すきっかけにする。

日ごろから「この人がいないと回らない」仕事を作らないことも、離職への備えになります。