評価と目標

評価に納得してもらうには、何ができれば次の段階かが先に分かっている必要があります。等級ごとの期待を言葉にしたものをキャリアラダー（等級の基準）と呼びます。

会社に基準がない、またはあいまいな場合は、チームの中で「シニアに期待すること」を書いて、メンバーと合意するだけでも効果があります。

目標は、何を目指すかと、どうなったら達成かを分けて書くと、あいまいになりません。その代表が OKR（Objectives and Key Results）です。

• チームと個人をつなぐ：個人の目標は、チームの目標とどうつながるかを書く。
• 活動ではなく成果で書く：「勉強会を5回開く」より「〇〇ができる人が3人になる」。
• 途中で見直す：状況が変わったら目標も変える。半年前の目標に縛られない。
• 評価と直結させすぎない：OKR は高めの目標を置く考え方なので、達成率をそのまま評価に使うと、低い目標しか出てこなくなる。

評価の面談で初めて厳しいことを伝えると、本人は「聞いていなかった」と感じ、納得が得られません。期初に期待をそろえ、途中で伝え、期末は答え合わせにします。

最近の出来事ほど強く印象に残ることを直近効果と呼びます。メモの習慣は、これを防ぐ一番の手です。

同じ働きでも、評価する人によって甘かったり辛かったりします。複数の評価者が集まって、評価のぶれをすり合わせる会議をキャリブレーションと呼びます。

• 目立つ仕事だけを見ない：障害対応やレビュー、育成のような見えにくい貢献を、EM が具体的に説明する。
• 声の大きさで決めない：根拠の質で話す。
• 属性で決めつけない：働き方（時短・リモートなど）で評価が下がっていないかを確かめる。

EM は、自分のメンバーの代弁者であり、同時に会社全体で公平な評価を守る役でもあります。どちらにも偏らないことが信頼につながります。

昇格は、次の段階の仕事をすでにしているかで判断するのが一般的です。「次の段階になったらできるはず」という期待だけで上げると、本人も周りも苦しくなります。

最後の「機会」は EM の責任です。昇格を目指すメンバーには、次の段階の仕事を任せる計画を一緒に立て、半年ほどかけて事例を作れるようにします。見送る場合は、何が足りないかを具体的に伝え、次の機会を約束します。