組織と予算

人員計画は、次の半年〜1年にやることから、必要な人数とスキルを逆算するものです。人は増やしてから戦力になるまでに時間がかかるので、早めに計画します。

「人が足りない」は、いつもやることを減らす選択肢と並べて話します。経営に人員を求めるときも、増やした場合と増やさない場合で、何ができて何ができないかを示すと判断してもらいやすくなります。

EM が持つ予算は会社によって違いますが、チームの費用のおおまかな内訳は知っておきます。費用を知らないと、技術の判断（自分たちで作るか、サービスを買うか）を正しくできません。

作るか、買うか

「自分たちで作れば無料」ではありません。作る場合は、作る時間と、その後ずっと運用する時間（人件費）がかかります。チームの強みにならない部分（認証・監視・メール配信など）は、サービスを買うほうが総額で安くなることが多いです。比べるときは、1〜3年の総額で並べます。

クラウドの費用は、使った分だけ増えるので、気づかないうちに大きくなることがあります。エンジニアと財務が一緒に、費用と価値を見ながら判断していく考え方は FinOps と呼ばれます。

EM は、毎月チームの費用を見る習慣をつくり、利用者数や売上あたりの費用（単位あたりのコスト）で見るようにします。総額だけ見ると、利用者が増えたときに「費用が増えた」としか分かりません。

EM の成果は、チームの外の人との関係にも左右されます。上司・PdM・他チームの EM・事業側と、驚かせない関係をつくることが基本です。

• 週次の短い報告：「うまくいっていること・リスク・助けてほしいこと」の3つを書く。
• 約束は控えめに：できると言ったことは確実にやる。できないことは早く言う。
• チームを守る：外からの急な依頼は、EM が受けて優先順位をつけ、チームに直接流さない。

チームの再編・リーダーの交代・担当の変更などの組織変更は、内容と同じくらい伝え方が大事です。伝え方を間違えると、正しい変更でも不信感が残ります。

影響の大きい人（上司が変わる人、担当が変わる人）には、全体に伝える前に1対1で話します。全体への発表は同じ日に行い、うわさで先に広まらないようにします。変更のあとは数か月ごとに、目的どおりになっているかをふりかえります。