第5部 人とチーム・第11章
チームの数年先を決める採用を、ぶれの少ない仕組みで進めるための知識を押さえる。
採用は「よい人を採る」ではなく、チームに足りないものを埋めることから考えます。人物像があいまいだと、面接官ごとに見るものが変わり、評価がそろいません。
| 考えること | 例 |
|---|---|
| チームに足りないもの | フロントエンドの経験、運用の経験、リードできる人、育成が得意な人 |
| 1年後に任せたい仕事 | 決済まわりの設計をリードしてほしい |
| 必須 | Web サービスの開発と本番運用の経験 |
| 歓迎（あると嬉しい） | 決済サービスとの連携の経験 |
| 合わない条件 | 本人が求める働き方とチームの働き方が大きく違う |
必須の条件を多くしすぎないのがこつです。必須が多い求人は、条件を満たしそうな人ほど「自分には合わない」と応募を控えることがあります。求人票は、仕事の中身・チームの状況・1年後に期待すること・働き方を具体的に書きます。
求める人物像を決め、面接の質問と評価基準をそろえる。このサイトの「面接ではこう聞かれる」も使える。
採用は、チームの数年先を決める大きな判断です。面接官によって評価がばらばらだと、よい人を逃したり、合わない人を採ったりします。求める人物像を決め、質問と評価基準をそろえるのが基本です。
| 面接 | 主に見る項目 | 質問の例 |
|---|---|---|
| 技術面接 | 技術の基礎・問題解決 | 小さな課題を一緒に解く。過去に作ったものの仕組みを説明してもらう |
| 設計面接 | 設計・非機能の考え方 | 「この機能を作るならどう設計するか。10倍に増えたら」 |
| 行動面接 | 協働・学ぶ姿勢 | 「意見が分かれたとき、どうしたか」を STAR で聞く |
| 最終面接 | 期待のすり合わせ | 入社後に期待する役割を説明し、候補者の考えを聞く |
面接ではこう答える
面接は、まず求める人物像を決め、技術の基礎・設計・問題解決・協働などの評価項目に分けます。そのうえで、面接ごとに見る項目を割り振り、1つの面接で全部を見ようとしないようにします。各面接では同じ質問を全員に聞き、どんな答えなら何点かの目安を先に書いておきます。最終面接では、入社後に期待する役割を説明して、候補者の考えとすり合わせます。
EMとの関わり採用の質と速さを決める仕組みで、面接官の育成や、入社後のミスマッチを減らすことにつながります。
決まった質問と評価の基準で面接し、話し合う前に各自で点数と根拠を書くことで、面接官によるぶれを減らす。
| バイアス | 起きること | 防ぎ方 |
|---|---|---|
| ハロー効果 | 1つの印象（有名企業の出身など）で全体を高く見る | 項目ごとに分けて点をつける |
| 類似性バイアス | 自分と似た経歴・話し方の人を高く見る | 決めた質問と基準で評価する |
| 確証バイアス | 最初の印象に合う情報ばかり拾う | 根拠として候補者の発言を書き残す |
| 同調 | 声の大きい面接官の意見に引っぱられる | 話し合う前に各自で点数を書く |
面接ではこう答える
構造化面接は、全員に同じ質問をして、どんな答えなら何点かという基準で評価するやり方です。採用方法の研究をまとめた分析でも、入社後の仕事ぶりを予測しやすい方法の上位に挙がっています。加えて、面接官同士で話し合う前に、各自が点数と、候補者が実際に言ったことを根拠として書いておきます。こうすると、声の大きい人の意見や、1つの印象で全体を判断するハロー効果に引っぱられにくくなります。
EMとの関わり採用の公平さと質を上げる仕組みで、面接官の研修の中身にもなります。
採用も、開発と同じように流れと数字で見ると改善できます。段階ごとの人数・通過率・かかった日数を記録します。
| 詰まりの例 | 考えられる原因 | 打ち手 |
|---|---|---|
| 応募が少ない | 求人票が伝わらない、知られていない | 仕事の中身を具体的に書く、社員の紹介、技術ブログ |
| 書類の通過が低い | 求める人物像と応募者がずれている | 求人票の必須条件を見直す |
| 面接の辞退が多い | 日程の調整が遅い、選考が長い | 面接の枠を先に確保する、段階を減らす |
| 内定の承諾が低い | 条件・魅力が伝わっていない、他社に先を越される | 期待する役割を具体的に伝える、決定を速くする |
特に速さは大事です。よい候補者ほど複数の会社を受けているので、面接から次の連絡までが1週間かかると、それだけで辞退が増えます。
候補者も会社を見ています。面接は候補者にとっての会社の第一印象で、合否にかかわらず、その体験は口コミや次の応募につながります。
| 場面 | 気をつけること |
|---|---|
| 面接の前 | 面接の流れ・時間・面接官を前もって伝える |
| 面接中 | 質問の時間をとる。チームの課題も正直に話す |
| 結果の連絡 | 合否にかかわらず早く。不合格でも、できる範囲で理由を伝える |
| 内定 | 期待する役割・最初の3か月の仕事・チームの人を具体的に伝える |
| 承諾から入社まで | チームの人と話す機会を作る。入社日の準備を伝える |
このサイトの各職種の「面接ではこう聞かれる」の質問と「見られているポイント」は、技術面接の質問の土台としても使えます。
まず答えを見ずに声に出して答え、そのあと開いて比べる。
模範回答
構造化面接にします。まず求める人物像を決めて評価項目に分け、面接ごとにどの項目を見るかを割り振ります。そのうえで、全員に同じ質問をし、「どんな答えなら何点か」の目安（ルーブリック）を事前に書いておきます。
評価のときは、面接官どうしで話す前に各自が点数と根拠を先に書きます。根拠は印象ではなく、候補者が実際に言ったことにします。先に話すと、声の大きい人や最初に話した人の意見に引っぱられるからです。また、一つの印象で全体を判断するハロー効果や、自分と似た人を高く評価する類似性バイアスを、面接官の研修で共有しています。
さらに、定期的に評価の結果と入社後の様子を見比べて、質問や基準を直します。
深掘りされたら
見られているポイント構造化・独立した採点・継続的な見直し
模範回答
まず、応募・書類通過・面接・内定・承諾の各段階の人数と、かかった日数を並べ、どこで一番減っているかを見ます。応募が少ないなら求人票と知られ方、書類で落ちるなら人物像と必須条件、面接の辞退が多いなら日程調整の速さ、承諾が低いなら条件と魅力の伝え方、と原因が変わるからです。
例えば、以前は面接から次の連絡まで1週間かかっていたので、面接官の枠を先に確保し、当日中に評価を書くルールにしたところ、辞退が減りました。必須条件が多すぎないか、面接の段階が多すぎないかもあわせて見直します。
深掘りされたら
見られているポイント段階ごとの数字で詰まりを見つけ、原因に合った打ち手を選べるか
模範回答
まず、何で迷っているのかを聞きます。仕事の内容、チーム、成長の機会、条件、働き方など、迷っている点によって伝えるべきことが違うからです。条件だけで競うのではなく、候補者が大事にしていることに対して、うちのチームで何ができるかを具体的に話します。
例えば、入社後3か月の仕事、1年後に任せたい役割、一緒に働くメンバーを具体的に伝え、希望があればチームのメンバーと話す場を作ります。チームの課題も正直に話します。無理に急かしたり、事実と違う期待を持たせたりはしません。入社後にずれが分かると、早期の離職につながるからです。
深掘りされたら
見られているポイント候補者の判断の軸を聞き、具体的で正直な情報で応えるか