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第6部 面接の実践・第16章

経験・行動面接

★★★ 必須10トピック・面接 6問

EM の面接で最も比重が大きいのが、経験・行動面接。「実際にやったこと」を、数字つきで、自分の判断が分かるように話せると評価が大きく変わる。

16.1STAR の書き方

用語★★★ 必須
ひとことで

経験を、状況(Situation)・課題(Task)・行動(Action)・結果(Result)の順で話す型。

経験を聞かれたら、STAR の順で話すと分かりやすくなります。

STAR の時間配分(目安)S状況T課題A行動:考えたこと・選んだ理由・したことR結果と学び合わせて2割ほど話の中心(6割ほど)数字で
S と T は短く、A(自分が何を考え、何をしたか)に時間を使う
要素話すこと
S(Situation:状況)チームの人数、サービス、何が起きていたか(短く)
T(Task:課題)自分の役割と、解くべきだった問題
A(Action:行動)自分が何を考え、何をしたか。他の選択肢と、それを選んだ理由
R(Result:結果)数字で言える結果(例:リードタイムが5日→2日)と、そこからの学び
  • 主語は「私たち」ではなく「私」で話す。チームの成果の中で自分が何をしたかが見られている。
  • 話の中心は A(行動)。S と T は全体の2割ほどに抑える。
  • 失敗した経験も、何を学んで次にどう変えたかまで話せれば、よい答えになる。
  • 領域ごとに2〜3個の話を事前に用意し、質問に合わせて使い分ける。

面接ではこう答える

STAR は、経験を状況、課題、行動、結果の順に話す型です。状況と課題はチームの人数や何が起きていたかを短く話し、時間の大半は、自分が何を考え、どんな選択肢からなぜそれを選んだかという行動に使います。結果は、リードタイムが5日から2日になった、のように数字で示し、そこからの学びで締めます。チームの話になりがちなので、主語を「私」にして、自分が何をしたかを明確にするようにしています。

人の領域の典型的なエピソードの例です。数字や細部は自分の経験に置き換えます。

要素例
Situation6人のチームの EM として着任。中堅のメンバー A さんのレビューの指摘が増え、締め切りの遅れが2回続いていた
Task評価の時期まで3か月。A さんが力を出せる状態に戻し、チームの遅れも防ぐ必要があった
Action1on1 で事実を伝えたうえで理由を聞くと、担当が慣れない領域に変わり、相談しにくく感じていたと分かった。期待を具体的に書いて合意し、得意な TL をペアにして週1回の設計相談を設けた。任せ方も「委任」から「支援」に戻した
Result2か月で遅れがなくなり、レビューの指摘も半分ほどに減った。A さんはその領域の設計書を書くまでになった。以後、担当を変えるときは最初の1か月の相談の場を必ず作るようにした

ポイントは、原因を決めつけずに聞いたこと、仕組み(ペア・定例・任せ方の段階)で支えたこと、次の行動の変化まで話していることです。

チーム・成果の領域の典型的なエピソードの例です。

要素例
Situation8人のチームで、変更のリードタイム(中央値)が5日あり、事業側から「要望が届くのが遅い」と言われていた
TaskEM として、品質を落とさずにリードタイムを短くする改善を任された
ActionPR から本番までを区間に分けて測ると、最初のレビューまでの待ちが半分を占めていた。レビュー担当の自動割り当てと「半日以内に最初の反応」の約束事をチームで決め、PR を小さく分ける目安も作った。CI のキャッシュの改善を1人に任せた
Result3か月でリードタイムの中央値が5日 → 2日に。変更失敗率は変わらず。数字はチームのダッシュボードで毎週見る形にし、事業側にも「要望から届くまでが半分以下」と報告した

ポイントは、測ってからボトルネックを決めたこと、チームで約束事を決めたこと、速さと安定性の両方を数字で示していることです。

深掘りで聞かれる4つの問いなぜ?そう判断した理由あなたは?自分がやったこと他の案は?選ばなかった理由今なら?振り返りと学び準備した話ほど深掘りされる。各エピソードで4つに答えられるようにしておく
面接官は、話の筋より「判断の理由」と「自分の役割」を確かめにくる
深掘り確かめられていること備え
なぜその方法を選んだのですか?判断の理由選択肢と、決め手を話せるようにする
あなたは具体的に何をしましたか?チームの成果の中の自分の役割「私が」やったことを3つ挙げられるようにする
他にどんな案がありましたか?トレードオフの理解選ばなかった案と理由を1つ以上
反対した人はいましたか?合意のつくり方誰がどんな懸念を持ち、どう扱ったか
結果はどう測りましたか?成果への責任前後の数字、測った期間
今ならどうしますか?自己認識・学びもっと早くできた点を1つ

EM の行動面接でよく聞かれる質問を、領域ごとに並べます。

領域質問の例
人パフォーマンスが落ちたメンバーにどう関わったか。難しいフィードバックをした経験は
チームチームの体制や進め方を変えた経験は。チーム間の対立をどう解決したか
技術技術的負債の返済をどう進めたか。大きな技術の判断をした経験は
信頼性大きな障害のとき何をしたか。オンコールの負担をどう減らしたか
成果・事業優先順位で PdM や事業側と意見が分かれたとき、どうしたか
採用どんな基準で採用してきたか。面接をどう設計したか

領域ごとに、話すと評価されやすいポイントです。

領域アピールポイント
人原因を決めつけずに聞いたこと、具体的な期待の共有、相手の変化
チーム属人的な頑張りではなく、仕組み(約束事・会議・役割)で解いたこと
技術トレードオフを比べて決めたこと、事業の言葉での説明
信頼性影響を止める判断の速さ、責めないポストモーテム、再発防止の追いかけ
成果・事業前後の数字、関係者との合意のつくり方
採用人物像と評価基準を決め、ぶれを減らした仕組み

面接の前に、領域ごとにエピソードを書き出しておきます。1つのエピソードが複数の質問に使えることも多いので、どの質問に使えるかも書いておきます。

領域エピソードの例使える質問数字
人パフォーマンスが落ちたメンバーの立て直し難しいフィードバック、育成遅れの回数、指摘の数
チームチームの分割・進め方の変更体制を変えた経験、チーム間の調整リードタイム、会議の時間
技術負債の返済・大きな移行技術の判断、事業側への説明開発の時間、障害の件数
信頼性大きな障害の指揮障害対応、プレッシャーの中の判断復旧までの時間、影響の範囲
成果期日のあるプロジェクトの完遂・範囲の調整優先順位、PdM との対立期日、範囲、利用の数字
採用面接の仕組みづくり採用の基準採用数、辞退率
失敗うまくいかなかった判断失敗から学んだこと影響と、その後の変化

「失敗」の枠は必ず埋めます。失敗の経験を聞かれて「特にありません」と答えるのは、自己認識が低いと受け取られます。

EM の面接では、「なぜ EM になりたいのか(続けたいのか)」「マネジメントで大事にしていることは」がよく聞かれます。きれいな言葉より、経験にもとづいた理由が伝わります。

質問答えの組み立て避けたい答え
なぜ EM かきっかけの経験 → そこで感じたやりがい → EM として実現したいこと「昇進したいから」「コードを書くのに疲れたから」
大事にしていること原則を1〜2個 → それを表す具体的な行動 → 実際の例抽象的な言葉だけ(「信頼」「対話」)
どんな EM でありたいかチームがどうなっている状態を目指すか自分がどう見られたいかだけ
IC に戻る気はあるか両方の道を知ったうえでの今の考えを正直に迷いを隠して言い切る

例えば「チームで障害対応の仕組みを作ったら、自分1人で直すより大きな影響があると感じたのがきっかけです」のように、具体的な出来事から話し始めると説得力が出ます。

IC とマネージャーのキャリア

退職理由と志望動機は、1本の話としてつなげると伝わりやすくなります。「今の環境でできないこと」と「この会社でやりたいこと」がつながっている形です。

項目話し方避けたいこと
退職理由前向きな理由(やりたいこと)を中心に。事実として短く前の会社・上司への不満を長く話す
志望動機その会社のプロダクト・組織の段階・課題と、自分の経験のつながりどの会社にも言える内容
入社後にしたいこと最初の数か月でやりたいことを、聞いて学ぶ姿勢とセットで入社前から「全部変えます」

EM の転職では、組織の段階(立ち上げ期・急成長期・安定期)と自分の経験が合っているかがよく見られます。例えば「チームを5人から20人に増やした経験を、急成長中の御社で生かしたい」のように話します。

16.9逆質問の例

★★★ 必須

逆質問は、自分が入社後に何を期待されるかと、チーム・組織の状態を確かめる場です。調べれば分かることは聞かず、面接官の立場に合わせて聞きます。

確かめたいこと質問の例
期待される役割入社後の半年で、この EM に一番期待することは何ですか?
チームの状態チームの今一番の課題は何ですか? 人数と経験のバランスは?
EM の範囲採用・評価・予算は、EM がどこまで決めますか? TL や PdM との分担は?
技術と運用オンコールの体制と、最近の大きな障害はどう振り返りましたか?
組織EM 同士はどう情報を共有していますか? EM の上司はどんな方ですか?
評価EM はどのように評価されますか?

面接官が現場の EM なら日々の悩み、上の役職なら組織の方向、と相手で質問を変えます。答えから、入社後のずれを減らす材料を集めます。

場面注意点
始まる前オンラインならカメラ・マイク・回線を確かめる。エピソードの一覧を手元に(読み上げない)
答えるとき結論から。1つの答えは1〜2分。長くなりそうなら「詳しく話しましょうか」と聞く
分からないとき質問の意図を確かめる。「〜という意味でしょうか」
考えるとき「少し考えてもよいですか」と断ってから考える。黙り込まない
守秘前の会社の社名を出せない情報・数字はぼかす。「数十万人規模の」など
終わったあと聞かれた質問と答えをメモし、次の面接に生かす

話す内容と同じくらい、落ち着いて対話できるかが見られています。EM は面接でも「この人と一緒に仕事をしたいか」を見られる立場です。

この章のまとめ

🖨 まとめシート(印刷・PDF)
  • エピソードは STAR で、主語は「私」、必ず前後の数字を入れる
  • 「なぜ」「あなたは何を」「他の案は」の深掘りに3段まで答えられるようにする
  • 人・チーム・技術・成果・障害の領域ごとに2〜3個のエピソードを用意する
  • 逆質問で、EM に期待される役割と、チーム・組織の状態を確かめる
  • STAR の書き方:経験を、状況(Situation)・課題(Task)・行動(Action)・結果(Result)の順で話す型。

この章のクイズ

面接ではこう聞かれる

まず答えを見ずに声に出して答え、そのあと開いて比べる。

Q1これまでで一番難しかったマネジメントの経験を教えてください。

模範回答

STAR で話します。状況では、チームの人数と何が起きていたかを2〜3文で述べ、自分の役割をはっきりさせます。行動では、原因をどう確かめ、どんな選択肢からなぜその方法を選んだかを、時系列で話します。特に、相手の話をどう聞いたか、仕組みでどう支えたかを入れます。

結果は、例えば「2か月で遅れがなくなり、本人がその領域の設計書を書くまでになった」のように数字と相手の変化で示し、今ならもっと早く何をするか、その経験から自分のやり方をどう変えたかで締めます。

深掘りされたら

  • そのとき、他にどんな選択肢がありましたか?
  • 今ならどうしますか?

見られているポイント原因を決めつけない姿勢、仕組みでの支援、学び

Q2なぜ EM になりたい(続けたい)のですか?

模範回答

具体的なきっかけから話します。例えば「障害対応の手順とオンコールの仕組みをチームで作ったとき、自分1人で直すより、チームの対応の速さが大きく変わったことにやりがいを感じた」という経験です。そこから、人とチームの成長を通じて成果を出すことに興味を持った、とつなげます。

そのうえで、IC の道も知ったうえで選んでいること、EM として実現したいこと、例えば「メンバーが自分で判断できるチームをつくり、速さと安定性を両立させたい」を話します。「昇進したい」「コードを書くのに疲れた」のような理由は避けます。

深掘りされたら

  • IC に戻りたいと思ったことはありますか?

見られているポイント経験にもとづく理由と、EM の役割の理解

Q3失敗した判断の経験と、そこから学んだことを教えてください。

模範回答

例えば、チームの人数が増えたとき、分け方を十分に話し合わずに技術の層(フロントエンドとバックエンド)で分けたことがあります。結果として、1つの機能に2チームの調整が必要になり、リードタイムが伸びました。

3か月後にメンバーの声と数字で問題に気づき、利用者の流れに沿った分け方に組み直しました。学んだのは、組織の変更は案の段階でメンバーに相談すること、そして効果を測る指標と見直す時期を最初に決めておくことです。それ以降の変更では、必ずそうしています。失敗の大きさより、気づいてからの対応と、やり方をどう変えたかを話すようにしています。

深掘りされたら

  • なぜ最初の判断のときに気づけなかったと思いますか?

見られているポイント自己認識、早い修正、やり方の変化

Q4PdM や事業側と意見がぶつかった経験を教えてください。

模範回答

例えば、PdM が新機能を急ぎたい一方で、エラーバジェットを使い切りかけていて、信頼性の作業を優先したかった場面がありました。まず、障害の件数と、利用者が使えなかった時間を数字で共有し、このまま機能を出したときのリスクを事業の言葉で伝えました。

そのうえで、機能の範囲を小さくして段階的に出す案と、2週間だけ信頼性の作業を優先する案を出し、PdM と一緒に決めました。結果として、機能は1週間遅れましたが、障害は翌月に半分になりました。この経験から、エラーバジェットポリシーを平常時に合意しておく仕組みを作りました。

深掘りされたら

  • 相手が納得しなかったら、どうしましたか?

見られているポイント数字と事業の言葉での説明、選択肢の提示、仕組みでの再発防止

Q5チームの体制や進め方を大きく変えた経験を教えてください。

模範回答

STAR で、変える前の問題を数字で示すところから話します。例えば「割り込みが多く、計画した作業の半分しか終わらなかった」のような状況です。行動では、メンバーへの相談のしかた、どんな選択肢を比べたか、どう段階的に変えたかを話します。例えば、割り込みの当番を週替わりで1人決め、他の人の集中を守る形にしました。

結果は、計画した作業の完了の割合や、メンバーのアンケートの変化で示します。変えたあとに、ふりかえりでうまくいかなかった点をどう直したかも添えると、変化を続けて回す力が伝わります。

深掘りされたら

  • 反対したメンバーはいましたか?
  • うまくいかなかった点はありますか?

見られているポイント問題の数字、メンバーとの合意、段階的な変更と見直し

Q6最後に、何か質問はありますか?

模範回答

入社後に期待される役割と、チームの状態を確かめる質問をします。例えば「入社後の半年で、この EM に一番期待することは何ですか」「チームの今一番の課題は何ですか」「採用・評価・予算は、EM がどこまで決めますか」です。

面接官が現場の EM なら日々の悩みやオンコールの体制、上の役職なら組織の方向や EM の評価のされ方を聞くなど、相手に合わせて変えます。調べれば分かることは聞きません。答えを聞いて、自分の経験がどう生かせそうかを一言添えると、対話として締められます。

見られているポイント入社後の期待とチームの状態を確かめ、相手に合わせて聞けるか